Schnell und offen agiert

Dass in einer Krise auch immer eine Chance steckt, zeigt das Comeback des Schwarzwälder Uhrenherstellers Junghans. Geschäftsführer Matthias Stotz, der das einst insolvente Unternehmen zurück in die Erfolgsspur führte, spricht im Interview über die Ursachen der Krise, den gelungenen Neustart, die Unternehmensphilosophie und neue Herausforderungen.

Herr Stotz, im August 2008 musste die Schwarzwälder Traditionsfirma Junghans infolge des Zusammenbruchs der damaligen Muttergesellschaft EganaGoldpfeil-Holding Insolvenz anmelden. Sie hatten bei Junghans ja erst kurz zuvor den Posten des technischen Geschäftsführers übernommen.

Matthias Stotz: Das war im Juli 2007. Ich hatte die Stelle damals mit dem Ziel angetreten, aus Junghans wieder ein traditionelles Uhrenunternehmen zu machen. Bereits sechs Wochen danach gab es erste Unstimmigkeiten im Konzern, ausgehend von unserer damaligen Muttergesellschaft EganaGoldpfeil mit Sitz in Hongkong. Es war jedoch überhaupt nicht abzusehen, dass wir bereits ein Jahr später für Junghans den Insolvenzantrag stellen mussten. Dies kam für uns völlig überraschend, war jedoch unausweichlich, weil kurz zuvor die Egana Europe-Holdings – die auch das Cash-Pooling der Firma Junghans mit verantwortete – Insolvenzantrag stellte.

Was waren Ihre Gefühle damals?

Stotz: Im Nachhinein war besonders bedauerlich, dass wir den Insolvenzantrag an einem Freitag am operativen Headquarter in Offenbach stellen mussten und der eingesetzte Insolvenzverwalter erst am darauf folgenden Montag die Belegschaft am Firmensitz in Schramberg informieren wollte. Wir konnten zwar den Betriebsrat telefonisch unterrichten, die Schramberger Bevölkerung – und die Mitarbeiter – erfuhren dies jedoch bereits durch die Presse.

Sie erwähnten einmal, dass die Insolvenz auch ein Befreiungsschlag gewesen sei, da man nun unvoreingenommen darüber nachdenken konnte, was mit der Marke passieren soll.

Stotz: Zum Zeitpunkt der Insolvenz war das gefühlt alles andere als ein Befreiungsschlag. Dennoch konnte das Unternehmen Altlasten der Vergangenheit ablegen, um wieder eine stabile Basis zu erreichen. Zum anderen bot die Insolvenz der bekannten Marke Junghans aber auch die große Chance, durch gute Krisenkommunikation nicht nur die Gründe für die Insolvenz zu kommunizieren, sondern auch die verankerte Position der Marke bei den Konsumenten ins rechte Licht zu rücken. Junghans war zu Zeiten der EganaGoldpfeil beinahe zu einer reinen Handelsmarke geworden. Uns war es bis zum Zeitraum der Insolvenz nicht gelungen, die Neuausrichtung zu kommunizieren, denn inzwischen wurde die Produktion nach Deutschland zurückverlagert und alle Uhren am Standort unter dem Gütesiegel „made in Germany“ produziert. Durch den offenen Umgang mit den Medien konnten wir nicht nur die hohe Bekanntheit nutzen, sondern auch tatsächlich der Traditionsmarke den Weg für einen erfolgreichen Neustart bereiten.

Sie und der Schramberger Unternehmer Dr. Hans-Jochem Steim gelten als die „Väter“ des erfolgreichen Neustarts. Obwohl es nach der Insolvenz mehrere Kaufinteressenten gab, ging der Zuschlag an Steim. Was gab den Ausschlag dafür?

Stotz: Um das zu verstehen, sollten wir zuerst auf den Zeitpunkt des Verkaufs zurückblicken. Als wir den Insolvenzantrag stellten, war die Wirtschaft in voller Blüte. Da passte die Insolvenz von Junghans nicht ins Bild, deshalb war auch das öffentliche Interesse so hoch. Es gab rund 80 Interessenten für die Marke. Bis der Verkauf schließlich möglich war, hatte sich die globale Konjunktur jedoch infolge der Finanzmarktkrise dramatisch verschlechtert. Von den anfänglich zahlreichen potenziellen Investoren blieben nur wenig übrig. Wichtig war für mich, dass der neue Eigner stark genug ist und den richtigen Weg für Junghans einschlagen kann. Dr. Hans-Jochem Steim und sein Sohn Hannes waren die idealen Käufer.

Inwiefern ideal?

Stotz: Dr. Steim ist Ehrenbürger der Stadt Schramberg und seine Unternehmensgruppe Kern-Liebers ist nicht nur einer der größten Arbeitgeber der Region, sondern auch ein international erfolgreich agierender Konzern. Obwohl wir keine Verbindung zu seiner Unternehmensgruppe haben, sondern ein privates Engagement der Steims sind, ist der unternehmerische Weitblick, das Engagement und vor allem die Verantwortung für die Uhrenstadt Schramberg ein bedeutender Faktor gewesen. Für Dr. Steim war es nicht nur ein wirtschaftliches Interesse, sondern eine Verpflichtung. Denn Junghans ist Schramberg und Schramberg ist Junghans, wie man hier in der Region sagt.

Heute ist Junghans mit einem Umsatz von 21 Millionen Euro (2014) wieder eine führende deutsche Uhrenmarke. Können Sie im Rückblick sagen, alles richtig gemacht zu haben?

Stotz: Ich kann zumindest sagen, dass wir das meiste richtig gemacht haben. Zunächst haben wir schnell und offen agiert. Bereits drei Wochen nach der Übernahme Anfang Februar 2009 haben wir uns der Öffentlichkeit auf der wichtigsten deutschen Uhrenmesse, der inhorgenta europe, gestellt. Das Interesse von Handel und Medien war enorm, die Berichterstattung vielfältig. Sehr schnell haben wir unsere Markenstrategie überprüft und da wir alle Produkte in Deutschland fertigen, haben wir den Claim „Die deutsche Uhr“ gewählt. Wichtig für den Neustart war auch das gute Verhältnis zur „bill stiftung“, da die „max bill“- Uhren zu unseren erfolgreichsten Modellen weltweit gehören. Der Glaube an einen Fortbestand von Junghans war bei der „bill stiftung“ so groß, dass wir schon während der Insolvenz einen neuen Lizenzvertrag mit einer 15-jährigen Laufzeit schließen konnten.

Sind Junghans-Uhren auch im Ausland wieder gefragt?

Stotz: Ja, aber zunächst galt die größte Aufmerksamkeit der Bearbeitung des Heimatmarktes in Deutschland und wir hatten das Glück, dass wir uns zwei Jahre nach dem Neustart mit dem 150-jährigen Firmenjubiläum erneut gut positionieren konnten. Wir haben uns die Sortimentsbreite erhalten, keine Technologie aufgegeben und fertigen heute Quarz-, Solar-, Funk- und mechanische Uhren in Schramberg. Mit diesen Kernkompetenzen und der 2011 erfolgreich eingeführten „Meister Linie“ sind wir für die weitere Internationalisierung gut aufgestellt. Die Qualität und Design von Junghans sind mittlerweile auch im Ausland wieder geschätzt, der zweitstärkste Markt hinter Deutschland ist bereits Japan. Und auch die Absatzzahlen geben uns recht, mit rund 50.000 Uhren pro Jahr haben wir mittlerweile wieder eine beachtliche Größe erreicht.

Der Uhrenmarkt ist nicht einfacher geworden. Man denke an neue Konkurrenten wie Apple und die iWatch. Wie begegnen Sie diesen Herausforderungen?

Stotz: Junghans hat sich Herausforderungen schon immer gestellt. Bereits in den 1990er-Jahren boten wir zum Beispiel Uhren an, die mit einer integrierten Bezahlfunktion oder einer Zutrittskontrolle ausgestattet waren – sie waren damit Vorläufer der sogenannten Smartwatch, also der vernetzten Uhr. Einer der größten Auftraggeber für Junghans-Uhren mit Bezahlfunktion war 1998 die U-Bahn von Hongkong.

Durchsetzen konnte Junghans diese Technologie allerdings nicht?

Stotz: Das stimmt. Obwohl wir der Zeit damals voraus waren, hat sich diese Technologie in der Breite nicht etabliert. Der Erfolg einer Smartwatch hängt in erste Linie vom Marktzugang ab, den große Internet- und IT-Konzerne wie Apple, Google und Co. naturgemäß völlig anders gestalten können, als es Uhrenmarken möglich ist. Als modernes Unternehmen werden wir neuen Techniken gegenüber aber natürlich aufgeschlossen bleiben, sehen in der traditionellen Uhr jedoch ebenfalls großes Potenzial. Die klassische Uhr drückt mehr über die Identität des Trägers aus. Außerdem ist sie immer schön, nicht nur, wenn sie eingeschaltet wird. Und es ist auch davon auszugehen, dass eine klassische Uhr auch noch nach fünf oder zehn Jahren up to date sein kann – unsere „max bill“-Uhren, zum Beispiel, werden schon seit 1961 unverändert hergestellt und strahlen immer noch eine klassische Anmut aus. Für mich sind Smartwatches bis dato lediglich eine Erweiterung des Smartphones, die, bedingt durch relativ kurze Lebenszyklen, sehr schnell wieder veraltet sind und damit – im Gegensatz zu gehobenen klassischen Uhren – schnell an Wert verlieren.

Welchen Ratschlag würden Sie Führungskräften geben, deren Unternehmen sich in einer ähnlichen schwierigen Lage befindet wie Junghans damals?

Stotz: Handelt es sich bei dem Unternehmen um eine Marke, so kann ich nur empfehlen, selbst aktiv in die Kommunikation einzugreifen und mitzusteuern, statt nur andere über das Schicksal der Marke kommunizieren zu lassen. Ein weiterer Punkt: In einer Krise liegt immer eine Chance, die eigene Strategie zu überprüfen und den wertvollen Kern einer Marke herauszuarbeiten. Und Drittens, ein Unternehmen in der Insolvenz strahlt große Unsicherheit für Belegschaft, Kunden und Lieferanten aus. Nur durch aktives Aufeinander-Zugehen und gute Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter schafft man es in der Krise, weder Kunden noch Lieferanten zu verlieren – in unserem Fall konnten wir langjährige und vertrauensvolle Verbindungen sogar noch weiter stärken

Matthias Stotz wurde in Freiburg im Schwarzwald geboren. Obwohl er vielseitige Interessen wie Radrennsport, Medizin oder Architektur hatte, entschied er sich nach dem Abitur für eine Uhrmacherlehre. Stotz ist Uhrmachermeister in der vierten Generation. Nach verschiedenen Karrierestationen leitet er seit 2007 die Uhrenfabrik Junghans. Die Ausbildung des Uhrmachernachwuchses liegt ihm bis heute am Herzen. So unterrichtet er neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer bei Junghans die Meisterklasse an der Staatlichen Feintechnikschule Schwenningen. Stotz ist Uhrmacher aus Leidenschaft und setzt sich täglich dafür ein, dass Junghans auch weiterhin die bekannteste und beliebteste deutsche Uhrenmarke bleibt.